segunda-feira, 6 de abril de 2009

" MONOGRAFIA"

O termo monografia designa um tipo especial de trabalho científico. Considera-se monografia aquele trabalho que concentra sua abordagem em um assunto específico, em um determinado problema, tendo este, um tratamento pormenorizado e analítico.Por esse motivo, a utilização do termo na caracterização de uma série de trabalhos escolares, ainda que resultantes de investigação científica, testemunha a incorreta generalização do conceito.
Os trabalhos científicos serão monográficos na medida em que satisfizerem à exigência da especificação, ou seja, na razão direta de um tratamento estruturado de um único tema, devidamente delimitado. O trabalho monográfico caracteriza-se mais pela unicidade e delimitação do tema, pela profundidade do tratamento, do que por sua eventual extensão, generalidade ou valor didático.Normalmente, a monografia consiste na forma de trabalho científico exigida do aluno no momento da obtenção de sua titulação acadêmica, ou seja, no instante imediatamente precedente à conclusão de seu curso.
A Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) é o órgão responsável pela normalização técnica no Brasil, fornecendo a base necessária ao desenvolvimento tecnológico do País. Os trabalhos acadêmicos e científicos de modo geral, devem seguir suas normas de apresentação, para enquadramento formal, e aceitação nas Universidades e Faculdades brasileiras.
Manual para começar a fazer a monografia

http://www.docstoc.com/docs/5227381/MANUAL-TCC-_UNEB_

Metodologia de Pesquisa

http://www.docstoc.com/docs/5227424/Metodologia-da-Pesquisa

Normalização Documentária

http://www.docstoc.com/docs/5227428/NORMALIZAÇÃO-DOCUMENTÁRIA



Fonte:Prof Marzi do Carmo
http://www.superclickmonografias.com/page_1186700367171.html.Acesso em:02 de Abr. 09, às 20 horas e 30 minutos.

quinta-feira, 2 de abril de 2009

RECEITA PARA UM BOM RELEASE

Release é uma especie de curriculum, apresentando alguém geralmente à imprensa. Os artistas, autores usam release. "Release ou press release é um comunicado (documento, texto etc.) que se elabora e se publica para fins de divulgação de informações. (HOUAISS, 1982)"
Receita para um bom release:

http://www.docstoc.com/docs/5174263/RECEITA


Veja link abaixo, como fazer um release

Fonte(s):
http://www.portal-rp.com.br/bibliotecavi...2
Modeloshttp://www.google.com.br/search?hl=pt-BR&newwindow=1&q=modelo+de+release&revid=1042791187&sa=X&oi=revisions_inline&resnum=0&ct=top-revision&cd=2

" PORTFÓLIO ACADÊMICO"

Um portfólio ou portofólio (ou ainda portefólio) é uma lista de trabalhos de um profissional, empresa ou estudante.


Portfolio: Termo de origem anglo-saxônica que designa o conjunto de títulos e ações de um investidor, individual ou institucional. Ou: Documento formal que apresenta as experiências de aprendizagem, sendo utilizado para solicitar reconhecimento académico da aprendizagem experimenal.


O portfólio também pode ser usado na educação, tanto por alunos como por professores, com o objectivo de fazer uma reflexão crítica sobre o seu processo académico, visando a melhoria de competências, atitudes ou conhecimentos. Normalmente é uma colectanea de documentos ligada a um texto seguindo uma lógica reflexiva. O portfolio academico é então a coleção de todos os titulos educacionais de um individuo, podendo ser considerado como titulos academicos os cursos de longa e curta durações, textos, artigos, sitações, trabalhos profissionais, ou seja tudo da vida academica e profissional.


Dicas de cores para a confecção de seu portfólio:

http://www.docstoc.com/docs/5174218/Dicas-para-a-confecção-do-portfólio-cores

Achei este site muito interessante. Vale a pena conerir!

http://74.125.47.132/search?q=cache:XTcEOIh7BNgJ:www.danielevsilva.com/verde/+dicas+de+cores+para+a+confec%C3%A7%C3%A3o+do+portf%C3%B3lio+acad%C3%AAmico&cd=1&hl=pt-BR&ct=clnk&gl=br


Fonte:http://www.administradores.com.br/artigos/portfolio_academico/26239/.Acesso em:18 de março de 2009, às 20 horas e 24 minutos

quarta-feira, 1 de abril de 2009

terça-feira, 31 de março de 2009

"Recrutamento, seleção e capacitação de pessoas"

A impotância de um recrutamentoe seleção de pessoas eficaz
A cada dia que passa as empresas estão sendo cada vez mais cobradas. Esta cobrança é por melhores resultados, maior qualidade em seus produtos e serviços, maior lucratividade, mais inovação, por um atendimento ao cliente cada vez mais personalizado, por respeito aos prazos, por melhores preços, etc.
Por outro lado, a concorrência entre as organizações faz com que os empresários mais e mais optem por inovação, qualidade, preço justo, crédito e recursos humanos capacitados e talentosos o suficiente para dar conta a essa nova equação do mercado. Por força dessas variáveis listadas acima, o empresariado mudou muito sua forma de recrutar pessoas.
Para serem bem sucedidas, as organizações necessitam das pessoas certas, na quantidade certa, na hora certa.
Assim, atrair as pessoas certas, pelo custo certo, na hora certa é o resultado de um sistema de recrutamento eficaz.
Fonte:
A importância da seleção por competências:

Hoje em dia a seleção por competências vem ganhando espaço nas organizações. Isso porque através dela se diminui as chances da seleção dar errada, sendo capaz de medir cada habilidade que os indivíduos possuem para um bom desempenho no cargo.


Material disponibilizado para consulta:

Análise de Curriculun Vitae:
http://www.4shared.com/file/94480902/f0c4ee39/SLIDES_AnliseCV_2006.html

Recrutamento e seleção de pessoas:
http://www.4shared.com/file/94481148/c2d2f4fe/SLIDES_Recrutamento-e-Seleo-de-Pessoas683.html

• Capacitação ( Ensino à distância - EAD):
http://www.4shared.com/file/94481248/c0944aa7/SlidesCapacitaoEAD_2005.html

Treinamento e desenvolvimento ABRH:
http://www.4shared.com/file/94481342/2183c98e/SlidesTreinamentoDesenvolvimentoABRH.html
Treinamento:
http://www.4shared.com/file/94481457/4dbd1ac5/SlidesTreinamento_2008.html

" O CORPO FALA"

Michelle Veronese

É dia de entrevista – e você sabe, na ponta da língua, tudo o que precisa fazer para agarrar aquela vaga. Preparou um currículo exemplar, caprichou no visual e ensaiou, diante do espelho, cada resposta que irá dar. Mas, na hora agá, o corpo se recusa a colaborar. Os dedos tamborilam, as pernas não sossegam, o olhar fica inquieto...
Acredite: esses gestos, em questão de segundos, vão denunciar que você não está confortável naquela situação. E, em alguns casos, podem passar uma imagem de insegurança, fraqueza e despreparo. O entrevistador, treinado para ler a linguagem do corpo, não fará vista grossa. E você, ao tentar se acalmar, pode ficar ainda mais nervoso. Resultado: sua performance vai pelo ralo e, com ela, suas chances de passar na seleção.
A culpa de tudo isso, acredite, é da ansiedade. “Muitos candidatos não controlam o nervosismo e assim ele transparece durante as entrevistas”, diz Marília. Por isso, a especialista recomenda muita calma nesses momentos – e atenção aos olhos, mãos, pernas e braços. É preciso aprender a regê-los, como se fossem uma pequena orquestra, para comunicar exatamente o que você precisa.
Os olhos
Sim, eles são o espelho da alma. E, para um observador atento, vão revelar quase tudo sobre você. Um olhar inquieto, que raramente encontra os olhos do interlocutor, pode passar uma imagem de insegurança e de falta de confiança. “Já um olhar firme e que se detém nos olhos do entrevistador, demonstra segurança e passa firmeza em suas colocações”, explica Marília.
O aperto de mão
Deve ser firme, com rápidos movimentos para cima e para baixo, enquanto os olhos encaram o entrevistador. Um estudo da Universidade de Iowa, nos Estados Unidos, publicado no Journal of Applied Psychology, revelou que o aperto de mão certo causa uma ótima impressão nas seleções de emprego. Os pesquisadores analisaram 98 pessoas e descobriram que aquelas que adotavam o gesto exatamente como foi descrito acima receberam as melhores avaliações nas entrevistas.
As pernas
Firmes e bem equilibradas no chão, elas vão comunicar exatamente o que você precisa. Por outro lado, cruzar e descruzar as pernas o tempo inteiro, no mínimo, irá desviar a atenção de quem está conduzindo a entrevista. “Para as mulheres, algumas vezes, esse movimento pode ser tão mal interpretado quanto os decotes exagerados ou as roupas justas”, alerta Marília.
Os braços
Cruzados sobre o peito, eles vão informar que você está na defensiva. Portanto, relaxe e encontre um lugar mais confortável para eles. Se, ainda assim, você não se sentir à vontade, experimente segurar algo – uma caneta ou o seu currículo, por exemplo. As mãos
Acima de tudo, evite usá-las para explorar o ambiente ao seu redor. “Se houver algum objeto em cima da mesa, é melhor não tocá-lo. E procure não tamborilar os dedos”, recomenda Marília. Segundo a psicóloga, esses gestos – e também roer unhas e estalar os dedos – são indicativos de ansiedade.
As mãos
Acima de tudo, evite usá-las para explorar o ambiente ao seu redor. “Se houver algum objeto em cima da mesa, é melhor não tocá-lo. E procure não tamborilar os dedos”, recomenda Marília. Segundo a psicóloga, esses gestos – e também roer unhas e estalar os dedos – são indicativos de ansiedade.
Fonte:http://www.administradores.com.br/noticias/o_corpo_fala/21786/.Acesso: 31 de março de 2009, às 21 horas e 49 minutos.

PESQUISA: " MÚLTIPLAS INTELIGÊNCIAS"

TEORIA DAS INTELIGÊNCIAS MÚLTIPLAS

Teoria das Inteligências Múltiplas, de Howard Gardner (1985) é uma alternativa para o conceito de inteligência como uma capacidade inata, geral e única, que permite aos indivíduos uma performance, maior ou menor, em qualquer área de atuação. Sua insatisfação com a idéia de QI e com visões unitárias de inteligência, que focalizam sobretudo as habilidades importantes para o sucesso escolar, levou Gardner a redefinir inteligência à luz das origens biológicas da habilidade para resolver problemas. Através da avaliação das atuações de diferentes profissionais em diversas culturas, e do repertório de habilidades dos seres humanos na busca de soluções, culturalmente apropriadas, para os seus problemas, Gardner trabalhou no sentido inverso ao desenvolvimento, retroagindo para eventualmente chegar às inteligências que deram origem a tais realizações.
Gardner sugere, ainda, que as habilidades humanas não são organizadas de forma horizontal; ele propõe que se pense nessas habilidades como organizadas verticalmente, e que, ao invés de haver uma faculdade mental geral, como a memória, talvez existam formas independentes de percepção, memória e aprendizado, em cada área ou domínio, com possíveis semelhanças entre as áreas, mas não necessariamente uma relação direta.

AS INTELIGÊNCIAS MÚLTIPLAS

Atribui-se então “oito a nove inteligências” ao ser humano e se postula que essas competências intelectuais são relativamente independentes, tem sua origem e limites genéticos próprios, uma anatomia neurológica específica e dispõem de processos cognitivos únicos.
Segundo as premissas de base da teoria, os seres humanos dispõem de graus variados de cada uma dessas inteligências e maneiras diferentes de combiná-las e organizá-las, utilizando-se dessas capacidades internas para resolver problemas e criar produtos.
Embora estas inteligências sejam, até certo ponto, independentes uma das outras, elas muito raramente funcionam isoladamente.
São elas:

- Inteligência lingüística - Os componentes centrais da inteligência lingüistica são uma sensibilidade para os sons, ritmos e significados das palavras, além de uma especial percepção das diferentes funções da linguagem. É a habilidade para usar a linguagem para convencer, agradar, estimular ou transmitir idéias.
- Inteligência musical - Esta inteligência se manifesta através de uma habilidade para apreciar, compor ou reproduzir uma peça musical. Inclui discriminação de sons, habilidade para perceber temas musicais, sensibilidade para ritmos, texturas e timbre, e habilidade para produzir e/ou reproduzir música. A criança pequena com habilidade musical especial percebe desde cedo diferentes sons no seu ambiente e, freqüentemente, canta para si mesma.
- Inteligência lógico-matemática - Os componentes centrais desta inteligência são descritos por Gardner como uma sensibilidade para padrões, ordem e sistematização. É a habilidade para explorar relações, categorias e padrões, através da manipulação de objetos ou símbolos, e para experimentar de forma controlada; é a habilidade para lidar com séries de raciocínios, para reconhecer problemas e resolvê-los.
- Inteligência espacial – é a capacidade para perceber o mundo visual e espacial de forma precisa. É a habilidade para manipular formas ou objetos mentalmente e, a partir das percepções iniciais, criar tensão, equilíbrio e composição, numa representação visual ou espacial.
- Inteligência cinestésica - Esta inteligência se refere à habilidade para resolver problemas ou criar produtos através do uso de parte ou de todo o corpo. É a habilidade para usar a coordenação grossa ou fina em esportes, artes cênicas ou plásticas no controle dos movimentos do corpo e na manipulação de objetos com destreza.
- Inteligência interpessoal - Esta inteligência pode ser descrita como uma habilidade pare entender e responder adequadamente a humores, temperamentos motivações e desejos de outras pessoas. Ela é melhor apreciada na observação de psicoterapeutas, professores, políticos e vendedores bem sucedidos.
- Inteligência intrapessoal - Esta inteligência é o correlativo interno da inteligência interpessoal, isto é, a habilidade para ter acesso aos próprios sentimentos, sonhos e idéias, para discriminá-los e lançar mão deles na solução de problemas pessoais. Como esta inteligência é a mais pessoal de todas, ela só é observável através dos sistemas simbólicos das outras inteligências, ou seja, através de manifestações lingüisticas, musicais ou cinestésicas.
- Inteligência Naturalista - Capacidade de entender e preservar o mundo. Nela estão relacionados todos os ecologistas, as pessoas que se preocupam com a natureza e com o ecologicamente correto.
Gardner não fala em inteligência emocional. A expressão veio de Daniel Goleman, e sua obra ainda que bem menos densa que os estudos de Gardner, sugerem que as emoções seriam processadas pelas inteligências pessoais, isto é, a intrapessoal, ligada à auto-estima, segurança e capacidade de administrar de maneira satisfatória a autopercepção e a inteligência interpessoal, associada à empatia, "leitura" e compreensão do outro e de seus sentimentos.
Goleman diz que: "Esta é uma alternativa de ser esperto, não em termos de QI, mas em termos de qualidades humanas do coração". Defende-se que a Inteligência Emocional pode ser "aprendida" e deve ser equilibrada com a inteligência racional.

O DESENVOLVIMENTO DAS INTELIGÊNCIAS

Na sua teoria, Gardner propõe que todos os indivíduos, em princípio, têm a habilidade de questionar e procurar respostas usando todas as inteligências. Todos os indivíduos possuem, como parte de sua bagagem genética, certas habilidades básicas em todas as inteligências. A linha de desenvolvimento de cada inteligência, no entanto, será determinada tanto por fatores genéticos e neurobiológicos quanto por condições ambientais.
Celso Antunes explica as inteligências estudadas por Gardner e diz que há possibilidades da mesma aumentar, envelhecer e as oportunidades que o cérebro humano abre em determinadas fases de desenvolvimento, na aprendizagem de uma criança. A este processo ele nomeia como uma "janela de oportunidades" que é quando a criança está pronta a se desenvolver , nos tipos de inteligências que possui.
Espacial ou Verbal: Do nascimento aos 10 anos;
Musical: Dos 3 aos 10 anos;
Cinestésica: Do nascimento aos 5 ou 6 anos;
Pessoal (Intra e interpessoal): Do nascimento à puberdade;
Lógica-matemática: De 1 a 10 anos;
Pictórica: Do nascimento até 2 anos
Naturalista: Dos 4 meses aos 14 anos.

Nunca, porém, é demais repetir que o fechamento da janela representa apenas uma dificuldade maior para aprender e não o impedimento da aprendizagem, que, manifesta-se somente após os 71 anos. A idéia da janela é positiva, pois, se ela está “escancarada”, temos um grande momento para seu estímulo, se está parcialmente fechada, o estímulo é válido, mas a aprendizagem será um pouco mais difícil.
Acesso em: 15 de março de 2009, às 20 horas e 30 minutos.
ANTUNES, Celso. As inteligências múltiplas e seus estímulos. Editora Papirus, 1998.

PROBLEMAS PESSOAIS NO TRABALHO

O relógio toca as oito badaladas matinais, você registra sua presença no livro ou no ponto eletrônico e automaticamente todos os seus dilemas pessoais são trancafiados no armário do vestiário. Agora você pode iniciar a jornada de trabalho com toda energia e foco em suas tarefas, as quais serão desenvolvidas com elevada produtividade. Contas vencidas, parentes enfermos e desilusões amorosas voltarão a habitar seus pensamentos apenas ao final do expediente.
O fato é que colocar uma linha divisória entre a vida pessoal e a profissional pode ser possível num mundo prussiano, mas é absolutamente impraticável dentro da cultura latina.
Neste artigo Tom Coelho dá algumas sugestões de como lidar com estes infortúnios do cotidiano pessoal sem comprometer a posição na empresa.
Fonte: http://www.rh.com.br/ – Acesso em 31 de março de 2009, às 19 horas e 46 minutos.

QUAL O MELHOR MÉTODO NO PROCESSO DE SELEÇÃO?

Patrícia Bispo

Quatro matérias, duas entrevistas, um chat e vários artigos. Esse foi o resultado obtido pelo RH.COM.BR, num período de seis semanas, ao escolher como tema do mês um assunto bastante amplo: os Processos de Seleção, e que há algum tempo vinha sendo solicitado pela nossa comunidade virtual.
Tivemos a preocupação de abordar os variados aspectos que envolvem uma seleção. Destacamos técnicas inovadoras, além de ferramentas a exemplo do Zulliger, IAT (Inventário de Atitudes no Trabalho), Wartegg e Grafologia. Demonstramos, ainda, as mudanças que estão ocorrendo nas seleções, principalmente a preocupação de profissionais em oferecer mais respeito aos candidatos.
Durante este período, também, recebemos inúmeras mensagens através da nossa pesquisa. Vários profissionais ligados à área de RH manifestaram opiniões sobre o tema em questão.
Segundo Márcio Alexandre, administrador que trabalha na Texaco do Brasil S/A, muitos recursos servem de base para uma melhor e mais apurada análise de candidatos. Porém, ele acredita que uma entrevista bem elaborada e inteligente é capaz de "desmascarar" o candidato em questão. "Seria algo que poderia atingir níveis quase que informais, mas estrategicamente, a fim de que se extraiam informações que em processos norrmais não nos seria possível", acrescenta.
"Acredito que uma forte ferramenta de seleção é o teste de simulação, que consiste em apresentar ao candidato um caso prático que aconteça na empresa e solicitar que ele demonstre como o resolveria", defende Adriana Araújo, administradora que atua na Companhia Vale do Rio Doce. No entanto, ela observa que testes como esse não podem ser aplicados como única ferramenta de seleção, mas é preciso que haja outras etapas para que o processo seja mais completo.
Uma opinião bem interessante sobre testes psicológicos é dada pelo psicólogo Carlos Eduardo Baptista, que também trabalha com seleção de pessoal. "Utilizo os mal falados testes psicológicos e explico: os testes podem mostrar habilidades e atitudes que na entrevista e na dinâmica de grupo não se vê. No entanto, o uso de testes só pode ser feito por psicólogos com amplo conhecimento do assunto", afirma.
Carlos Eduardo adverte que muitos testes, como qualquer produto de mercado, não são bons e a escolha do mais adequado é dificil. É necessário avaliar o estudo científico por trás de cada um, as habilidades e as atitudes que estes recursos medem e o tipo de pessoa em que podem ser aplicados, de acordo com idade, cultura e perfil profissional. E complementa: "O teste não é uma bola de cristal. Apenas pode confirmar impressões e medir características implícitas. Com o conjunto entrevista-teste-dinâmica de grupo, um processo seletivo pode ser consideraddo completo e válido".
Por fim, encerrando o tema, realizamos no último dia 19, o primeiro chat do RH.COM.BR. Para abordar o assunto - Seleção por Competências, tivemos como convidada Maria Rita Gramigna (Diretora da MRG Consultoria) e como debatedores Nádia Darwiche (Infoglobo Comunicações Ltda); Roberto Giovani Fonseca (Seaquist Valois do Brasil) e João Henrique dos Santos (Petrobras).
Durante pouco mais de uma hora, os nossos convidados e visitantes tiveram a oportunidade de analisar e questionar conceitos de competência; os efeitos nos casos de ruptura da Organização; adaptação do profissional ao ambiente de trabalho, entre outros. Todo o conteúdo deste bate-papo, encontra-se disponível no site. Aproveite!



Patrícia Bispo
Jornalista responsável pelo conteúdo da comunidade virtual RH.COM.BR
Fonte:www.rh.com.br

PROCESSOS QUE FAZEM A DIFERENÇA NA SELEÇÃO

Patrícia Bispo


Nas próximas semanas o RH.COM.BR estará abordando, como tema central, os processos seletivos. Para dar a partida inicial à série de matérias e entrevistas, nossa equipe convidou a psicóloga Nádia Darwiche, consultora interna de RH da Infoglobo Comunicações Ltda. Como você poderá conferir, ela faz interessantes observações sobre as etapas de uma seleção, entre as quais, testes psicológicos, entrevista e testes situacionais.
RH.COM.BR - A Sra. utiliza testes psicológicos nos processos de seleção?Nádia Darwiche - Atualmente, não tenho mais aplicado, exceto em alguns casos muito particulares. Por exemplo, na seleção de executivos o teste grafológico é uma boa ferramenta para reforçar as observações feitas durante a entrevista. Em alguns casos, o grafológico responde algumas dúvidas que ainda ficaram, após a entrevista.
RH - O grafológico elimina o candidato?
ND - O teste grafológico não é eliminatório, mas é uma ferramenta para ajudar na decisão final. Entendo que os outros testes psicológicos também devam ser considerados desta forma. Já foi o tempo em que o processo seletivo era hermético, misterioso. Quando aplicamos o teste, informamos ao candidato do que se trata e geralmente ele solicita uma cópia do resultado, o que é bastante natural.
RH - Informar o resultado de testes aos candidatos não é muito comum. Por que a Sra. adota este procedimento?
ND - Acredito que os candidatos devam ter conhecimento do que acontece em todo o processo seletivo, embora, às vezes, fique difícil a compreensão de quem não foi aprovado na seleção.
RH - Qual seria a importância da entrevista para a seleção?
ND - A entrevista recebe um enfoque maior. É através dela que procuramos conhecer a pessoa socialmente, sua experiência anterior, sua capacidade de adaptação para o ambiente/função a que está se candidatando e que contribuições ou valores o candidato poderá trazer para a empresa.
RH - A Sra. utiliza outras ferramentas nos processos seletivos?
ND - Nos cargos técnicos ou administrativos, utilizamos muito os testes situacionais. Elaboramos perguntas ligadas a situações a que o candidato poderá estar exposto caso seja admitido. As respostas são avaliadas de acordo com várias perspectivas, podendo ser levado em consideração o conhecimento sobre o assunto, a criatividade, o "jogo de cintura", além de outros aspectos, dependendo do perfil que procuramos para a função. Quando os grupos são maiores, utilizamos a Dinâmica de Grupo, onde observamos o comportamento dos candidatos através de apresentações, jogos e, novamente, testes situacionais aplicados ao grupo.
RH - No caso dos cargos técnicos ou administrativos, como é feita a avaliação de conhecimento dos candidatos?
ND - Geralmente, utilizamos um teste técnico, onde os conhecimentos básicos são testados e o candidato deve atingir uma determinada média para seguir à próxima etapa.

Patrícia Bispo
Jornalista responsável pelo conteúdo da comunidade virtual RH.COM.BR

sábado, 21 de março de 2009

A AMPLIAÇÃO DO CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

Embora o impacto da revolução tecnológica nas relações do trabalho não seja um fenômeno novo, na atualidade, intensificam-se os debates sobre as conseqüências, sociais, econômicas e políticas, decorrentes das alterações profundas ocorridas nas formas em que as empresas deverão conceber a organização do trabalho. Observada nessa perspectiva é possível atribui um grau maior de universalidade ao conceito de organização do trabalho, ao entendê-la como uma das ações administrativas utilizadas no gerenciamento do conjunto de recursos - humanos, materiais e financeiros. Numa síntese extrema, a organização do trabalho significa a condição necessária para que, no complexo processo empresarial de transformação de insumos em resultados, a participação de seres humanos torne-se parte integrante da produção de bens e serviços.


Administração de RH sob uma perspectiva sistêmica

A riqueza e a profundidade das análises sobre as diferentes formas de relacionamentos entre as pessoas no contexto do trabalho poderão ampliar-se, à medida em que formos capazes de identificar os contornos da dimensão da Administração de Recursos Humanos sob uma perspectiva global e sistêmica. Acredito que, somente através desse enfoque mais abrangente sobre a problemática de RH, seja possível transcender o lugar-comum resultante das interpretações fundamentadas na visão tradicional das atividades administrativas, normalmente, encontradas no cotidiano organizacional. Assim, o RH enquanto Sistema avoca para si o debate e a busca de novos caminhos, que possam enriquecer a prática da gerência e da administração das pessoas nas empresas contemporâneas.


Artigo: A Há uma Grande Diferença entre Área de RH e o Sistema de RH

Descentralização das atividades de RH

Quando avaliamos as dificuldades de atuação encontradas pela área de Recursos Humanos, uma das constatações mais freqüentes diz respeito à crescente descaracterização das atividades inerentes às funções clássicas de atrair, recrutar, manter, desenvolver e demitir pessoas. E, em algumas casos, os especialistas também se deparam com a falta de definição clara do seu papel nessa nova realidade empresarial. Evidentemente que há diferentes possibilidades para a explicação desses fatos. Algumas apontam para a informatização, outras para o avanço da TI - Tecnologia da Informação e, ainda outras, como provável decorrência das anteriores, a transferência e descentralização da execução das atividades de RH para as unidades operacionais, ocasionando o temido esvaziamento da área de RH. Como se não bastasse, há já alguns anos, os trabalhadores estão sendo acossados pelo fenômeno do desemprego. Nada autoriza a especular que essas tendências se detenham. Pelo contrário, os indicadores disponíveis reforçam a projetar que se acelerem. Os efeitos de tudo isso sinalizam para a necessidade de buscar-se modelos motivacionais mais adequados à transitoriedade da gestão das pessoas nas organizações.


Crise generalizada de "identidade organizacional"

Frente a tantas situações críticas, todos estamos convencidos, talvez com razão, de que RH está passando por uma crise generalizada de "identidade organizacional". É óbvio que nem todas as empresas estão sendo afetadas com a mesma intensidade. Mas, de uma forma ou de outra, a função de RH está sendo forçada a reestruturar-se, para amoldar-se às novas formas sociais e aos novos significados do trabalho, independente da instituição ser de natureza pública ou privada. Nessas condições atuais, radicalmente diferentes daquelas que prevaleceram desde a primeira revolução industrial, principalmente a partir da última década do século XIX, até o início dos anos 90, cabe refletir um pouco sobre a concepção atribuída, tanto pelo meio acadêmico quanto empresarial, à razão de ser da missão da administração das pessoas na organização moderna.

Responsável maior pelos resultados insatisfatórios

No essencial permanece ainda hoje não muito clara a distinção entre os elementos pertencentes ao Sistema de RH e às funções características do Departamento de RH. Tanto é assim que na prática organizacional, confundem-se as abrangências das ações de ambas as abordagens. A conseqüência mais séria dessa dedução ambígua, para a área de RH (Departamento, Setor, Divisão, etc.), consiste em expor-se ao risco de ser considerada a responsável maior pelos resultados insatisfatórios do Sistema de RH. Enquanto que, na esfera do Especialista de RH, é comum não haver o perfeito domínio das relações de causa e efeito determinantes das disfunções provocadas em sua área de atuação profissional. Mas é importante reconhecer (ao menos como hipótese para reflexão) que interpretações simplistas da realidade organizacional podem também induzir negativamente a avaliação do desempenho técnico de RH.

Limitações para o Departamento de RH

Observe que o Departamento de RH faz parte do Subsistema Tecnológico. Em conjunto com os demais departamentos, constitui-se num dos componentes que formam a base da tecnologia empresarial própria à cada organização. Logo, a configuração estrutural e técnica de RH, entendida aqui como área funcional, via de regra, traduz o estágio tecnológico em que se encontra o modelo de gestão adotado pela organização. Justamente por essa razão, o alcance das intervenções de melhoria funcional em RH estará na dependência direta dos demais elementos sistêmicos. Basta ver, por exemplo, o quanto haverá de limitações para o Departamento de RH de uma empresa, cujo arranjo da Estrutura Organizacional impossibilite o estabelecimento de Indicadores de Desempenho confiáveis. Algumas questões que se colocam, neste caso em particular, são: como avaliar o desempenho de RH, se não há critérios objetivos consistentes? Como integrar o Subsistema Planejamento e o Subsistema Informações ao Programa de Partilha de Resultados ou Lucros, de tal forma que se possa verificar o grau de contribuição individual, das equipes e dos gerentes nas unidades de trabalho? como incrementar um programa motivacional para enriquecer cargos e funções, se a tecnologia operacional de produção de bens e serviços está muito aquém das outras empresas congêneres? Veja que a análise ficou restrita somente a alguns aspectos críticos do Subsistema Tecnológico. Apesar disso, pode-se afirmar com segurança que avaliar RH sob o ponto de vista estritamente técnico torna essa área, ainda mais, vulnerável a interpretações incompletas ou errôneas a respeito do seu desempenho.


O Sistema de RH

Examinemos, agora, o Sistema de RH. Observe que ele é o resultado da interação dos Subsistemas Tecnológico, Político, Econômico e Social. É evidente que, por se tratar de um sistema, ele abrange toda a organização, não ficando restrito à uma área ou departamento. Não é difícil concluir sobre a magnitude desta dimensão. Pois, o Sistema de RH engloba todos aqueles aspectos organizacionais que repercutem diretamente nas relações do trabalho. Ou, dito de outra maneira, sempre onde houver pessoas interagindo, seja com outras pessoas, seja com a tecnologia ou seja com o meio ambiente, haverá também a ordenação do conjunto das relações entre os elementos pertencentes ao Sistema de RH, para se obterem os fins empresariais.


Diferença entre gestão do Depto. de RH e do Sistema de RH

A regência destas relações significa, na realidade, a verdadeira administração de RH. Daí a diferença entre gestão do Departamento de RH e do Sistema de RH. Será que o Gerente do Departamento de RH responde pelo resultado final do Sistema de RH? Na prática, dificilmente vamos encontrar este fato nas empresas. Fazendo uma analogia, seria como o gerente financeiro, do mesmo modo, pudesse responder pelos resultados globais do sistema financeiro. Evidente que ambos têm a sua parcela de responsabilidade nos respectivos sistemas. Mas afinal como equacionar estas contribuições? No caso de RH, que é o que nos interessa, normalmente o gestor formal do Sistema de RH deverá estar centrado na figura do primeiro executivo, por exemplo, o Presidente da Instituição, o Secretário da Secretaria de Estado, o Chefe de Gabinete, o Ministro de Estado e assim por diante. Por sua vez, caberá ao Especialista de RH, incluindo-se o Gerente do Departamento de RH, assessorar o gestor do sistema no processo de tomada de decisão, voltado para a definição de políticas e tecnologias específicas de RH, integrando-as nos demais subsistemas organizacionais.


A Área de RH só terá a ganhar

A área de RH só terá a ganhar, caso tornem-se transparentes as devidas responsabilidades pelas gestões do departamento e do sistema. Para tanto, basta obter a formalização do que, de fato, já há muito tempo, ocorre nos processos decisórios de qualquer organização. Ou seja, reflita sobre quem decide a respeito do efetivo de pessoal, plano de cargos e salários, aumentos na folha de pagamento, contratação de pessoal, participação nos lucros, sucessão gerencial, plano de promoções, plano de treinamento, acordos coletivos de trabalho, etc... Generalizemos audaciosamente: talvez se possa concluir que, por sua natureza política intrínseca, o poder para decidir sobre esses assuntos não deva mesmo estar concentrado no Departamento de RH. Mas qual o significado prático dessas observações? Uma coisa é certa. Elas nos fazem compreender a necessidade de aplicar-se a abordagem sistêmica para a redefinição da atuação da administração de recursos humanos, nas organizações contemporâneas.


Fonte: http://www.afgoms.com.br/informativos/index2.htm

" RELAÇÕES QUE EXCLUEM"

Conviver é uma arte que vale a pena exercermos. Nem sempre é amistosa, devido às diferenças. O ser humano identifica, com muita habilidade, a exclusão. Os fatores para isso são muito variados e supõem uma animosidade.
Normalmente sentimos no ar quando estamos sobrando, mas, quando não fazemos essa identificação, alguém o fará. Nada de rodeios, nem "meias palavras". Quando alguém não é bem-vindo ao grupo, será avisado. Nesse caso, a gentileza não é exatamente a forma de comunicação usada. Usam-se atitudes desprezíveis como: agressividade, frieza, isolamento, "meias palavras", fofocas, cobranças infundadas, olhares gelados, "sorriso amarelo" e o que mais dói à vítima: o legítimo escanteamento.
Tudo isso é reflexo de relações em conflito. Relações essas que ocorrem em casa, entre amigos, vizinhos, colegas de trabalho, casais etc. A maioria sabe perfeitamente quando é vítima ou quando é agente. As duas formas de convívio maltratam. Em ambas, há uma queda no índice de AMOR. E na vida, qualquer abalo no percentual do amor pode significar diminuição das resistências imunológicas.
Um lugar especialmente impactante para aperfeiçoar o sentimento do amor é no nosso local de trabalho, uma vez que lá lidamos com afetos e desafetos. O amor pode servir de ingrediente essencial quando não vislumbramos mais saída. Só ele possui a força suficiente para:- apaziguar os ânimos;- diminuir a alucinação entre setores;- promover uma comunicação amistosa e não agressiva;- retroceder, se necessário, com humildade;- diagnosticar a maldade no coração do colega;- reconhecer o grau de autossuficiência no qual estamos impregnados;- ativar nosso nível de paciência e honestidade; - intensificar o nosso comprometimento na construção de empresas melhores e, como consequência, um planeta mais generoso.
Invista no AMOR. Pense nisso.
Acesse para ler o material completo:
http://www.rh.com.br/Portal/Grupo_Equipe/Artigo/5775/relacoes-que-excluem.html

Fonte:www.rh.com.br. Acesso em 21 de março de 2009, às 22 horas e 50 minutos.

ACREDITE OU NÃO: VOCÊ FAZ A DIFERENÇA

"Não importa o que você faça, seja atendimento, vendas ou qualquer outra atividade, certifique-se de que sua marca esteja encantando quem estiver do outro lado. Atender é conquistar; a base do espetáculo é fazer as pessoas dizerem "uau!". Se isso ocorrer, você atingiu a sua meta; se não, você perdeu uma grande chance de fazer a diferença". (Evaldo Costa)


Acesse o link abaixo e leia a matéria completa:
http://www.rh.com.br/Portal/Motivacao/Artigo/5723/acredite-ou-nao-voce-faz-a-diferenca.html


Fonte: http://www.rh.com.br/. Acesso em 21 de março de 2009. às 22 horas e 34 minutos.

" MOTIVAÇÃO"

Um vídeo muito inspirador, no qual nos ensina a persistir mesmo frente as adversidades.




video

"Vídeo: Quem mexeu no meu queijo"

Desenho animado baseado no livro "Quem Mexeu no meu Queijo", de Spencer Johnson.
Nos mostra as mudanças que acontecem ao nosso redor.

http://www.youtube.com/watch?v=vDnDN7mJRV4

"CONFLITOS INTERNOS E A GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOS"

Prof. Samuel Paz, CMC - Certified Management Consultant. Consultor. IBCO/ICMCI/USA - International Council Management Consulting Institutes. Auditor da ISO 9000 – HGB-SAM/USA. MBA pela FGV em Gestão da Qualidade Total. Consultor Autônomo de Gestão da Qualidade em empresas de Serviços Automotivos há mais de 10 anos.

+ textos de Samuel Paz


Qualquer empresário sabe muito bem que a existência de conflitos em suas empresas é uma realidade, seja ele de pequenas ou grandes proporções. O que a maioria não sabe é que estes conflitos podem ser benéficos, quando bem administrados ou gerenciados de modo eficaz. Se por um lado a existência de conflitos é prejudicial ao bom andamento das atividades - podendo trazer conseqüências desagradáveis para as empresas, como baixa motivação, com reflexos na qualidade e na produtividade geral -, a ausência deles, transparece um ambiente acomodado, sem dinamismo e sem criatividade.
Isto mesmo! Segundo os especialistas em relacionamento humano, a falta de conflitos em uma empresa, inibe a criatividade, proporcionando um cenário de pouca iniciativa. Mas afinal, ter conflito é bom ou ruim para uma organização? Podemos dizer com toda certeza, que isso dependerá do tipo de conflito, do grau e, principalmente, de quem está envolvido nele. Assim, podemos classificá-los em vários tipos, sendo os mais importantes os dois listados a seguir:
· dimensão do relacionamento pessoal;
· de processo, função ou atividades.
Para nosso melhor entendimento sobre os conflitos, vamos falar exclusivamente sobre os conflitos de relacionamentos, pois são os que mais têm gerado impactos negativos, tanto na qualidade quanto na produtividade das empresas. Os conflitos apareceram com maior vigor após a era da implantação dos Sistemas de Gestão da Qualidade e das Certificações ISO 9000. Também devemos lembrar que nestes cenários as exigências sobre os funcionários para uma maior participação, colaboração, cooperação e envolvimento é muito grande, fazendo com que as pessoas se aproximem e se interajam mais, surgindo, assim, os conflitos de relacionamentos.
Portanto, a existência dos conflitos - que não era tão evidente antes da implantação de programas de Gestão da Qualidade - agora aparece de modo rotineiro em vários setores das empresas. Mas o que se sabe realmente sobre os conflitos, suas raízes, causas, como administrar, gerenciar, diminuir ou eliminar?
Neste artigo, vamos possibilitar aos nossos empresários, uma visão mais clara do assunto, oferecendo uma oportunidade valiosa de reflexão e dedução, que em muito poderão auxiliá-los em suas organizações. Os conflitos de relacionamento surgem, principalmente, devido a diversos fatores pessoais, diferentes de uma pessoa para outra, ligados à personalidade, aos interesses, aos desejos, às motivações, culturas, valores, projetos de vida e muitos outros. Além disso, é claro, das situações emocionais, que também influem no aparecimento dos conflitos.
Todos estes fatores reduzem a capacidade de entendimento e compreensão entre os envolvidos, o que gera o conflito interpessoal. Para colaborar com nossos empresários, neste aspecto de como eliminar, administrar ou gerenciar os conflitos, vamos relacionar alguns pontos importantes que podem ser colocados em prática em qualquer companhia.
Dentro da ótica da dimensão do relacionamento humano, temos outras situações ou fatores que provocam a existência dos conflitos como: a autoestima pessoal, a sinceridade, a autoridade, os costumes, a liberdade, a confiança, a competição, a ansiedade, a ambição, a frustração, os sentimentos e, por fim, a própria visão de vida pessoal.
Desse modo, surge o confronto existencial das situações ou fatores acima, causados pelos desejos, interesses e motivações diferentes durante os relacionamentos das pessoas envolvidas. Cabe à gerência de nossas empresas, aprofundar no conhecimento do ser humano, seu comportamento, seu caráter, sua personalidade, sua ambição e também sua capacidade de interação com o meio ambiente. Assim procedendo, estarão mais aptos a entender como pessoas diferentes reagem de modo tão distinto a uma mesma orientação gerencial.
Para administrar ou gerenciar melhor os conflitos, seguem algumas orientações que por certo irão ajudar as gerências na solução dos conflitos internos de relacionamentos. Portanto, devem ser o máximo transparente nas seguintes situações abaixo:
· Aplicação das normas e regulamentos internos.
· Desenvolvimento do Plano de Carreira.
· Divulgação do Plano de Benefícios.
· Clareza na delegação de função e autoridade.
· Desenvolvimento dos procedimentos operacionais.
· Nas comunicações internas com os funcionários e outros.

Quando os conflitos atingem um alto nível de interação, ele pode gerar um grande mal-estar entre os envolvidos, podendo se propagar para toda a empresa. Uma das causas do aparecimento dos conflitos é o modelo de gerenciamento do ser humano utilizado em muitas empresas. São modelos que permitem duplicidade de ordens, "fugas" da responsabilidade, tipo "não foi comigo", não "sei de nada".
Em outras situações, a delegação para os gerentes é deficiente, ficando muitas decisões, na maioria de pequeno alcance, nas mãos dos diretores. Temos também observado a questão dos comportamentos, nos quais muitos diretores e gerentes se comportam diferentes daquilo que querem que o funcionário faça, gerando descontentamento e os conflitos.
Os conflitos têm aparecido mais nos ambientes onde o modelo de gerenciar as pessoas é centralizador e autoritário, sendo que em modelo de gerenciar com mais liberdade, tipo "democrático" os conflitos de relacionamento praticamente não existem. Para diminuirmos ou eliminarmos os conflitos, cabe à gerência se autodesenvolver na capacitação das relações humanas no trabalho, para elevar de modo gradativo a convivência entre os funcionários, além de utilizarem mais as decisões por consenso, ao contrário das decisões unilaterais.
Temos visto que equipes com um gerenciamento participativo e com decisões em um modelo mais consensual, e também com mais respeito às individualidades dos seus componentes, são grupos com menos conflitos de relacionamentos. Logo se torna imperativo que a gerência assuma sua responsabilidade e trabalhe contra a existência dos conflitos nas empresas, promovendo encontros rápidos com os funcionários, implementação de grupos de melhorias e solução de problemas, comunicação eficaz, treinamentos em relacionamento humano para todos etc.
Além destas ações, compete às lideranças de nossas empresas, cultivarem a humildade, para que assim, com uma comunicação verbal mais empática, possam interagir com os envolvidos, diminuindo as diferenças pessoais - provocadas pelas culturais, personalidades, meio social - o que com certeza irá favorecer a redução e até a eliminação dos conflitos interpessoais. Concluindo, podemos afirmar que em um ambiente cuja exigência é alta por melhor qualidade e produtividade, a possibilidade de aparecimento de conflitos também é elevada.
Portanto, nesse novo cenário, onde a cobrança por maior participação, colaboração, envolvimento e comprometimento dos funcionários vai contra a natureza humana, mais voltada para o individualismo e de defesa de seus interesses pessoais, um grande desafio está lançado para as gerências de nossas empresas: melhorar o entendimento e compreensão dos conflitos. Assim o fazendo, irão compreender que as pessoas não foram educadas para trabalharem juntas, compartilhando pequenos espaços, o que favorece o surgimento dos conflitos.
Aos nossos empresários, segue uma lista de ações possíveis de serem utilizadas na eliminação, redução ou administração dos conflitos:
· Treinar a gerência em relações humanas e negociação.
· Melhorar o recrutamento e a seleção dos novos funcionários.
· Introduzir o estudo das relações humanas no treinamento introdutório para os recém-contratados.
· Desenvolver uma avaliação de desempenho focada na melhoria continua do colaborador.
· Estabelecer reuniões informais de melhoria do relacionamento entre liderança e funcionários.
· Criar canais de comunicação eficaz entre todos.
· Encorajar a participação dos funcionários nas ações sociais da organização.
· Estabelecer a "cultura" da transparência para toda a gerência da empresa.

São algumas sugestões que, sem a menor sombra de dúvida, serão de grande utilidade aos nossos empresários, nesta questão que deve ser uma constante preocupação de todos.
Boa sorte a todos!



Fonte:
http://www.rh.com.br/ – Acesso em 09 de março de 2009, às 02 horas e 50 minutos.

"Plano de ensino - Noções de Recursos Humanos"

UNIÃO EDUCACIONAL DE BRASÍLIA
SGAS 910 Conj. D – Tel.: (61) 3445-3370
Fax: 3443-1204
http://www.uneb.com.br/
Instituto de Ciências Exatas

PLANO DE ENSINO E APRENDIZAGEM
1. Identificação
Áreas: Adm. Hosp. e Comércio Exterior; Contabilidade eTecnologia
Semestre/ano: 1º/2009 Módulo: Formação para o BCH Regime: Modular
Carga horária: 40 horas
Bloco: 03/04/09 a 28/04/09
Disciplina: Noções de Recursos Humanos
Curso: Ciências Contábeis
Professor: Ana Maria Oliveira
Dias letivos: M
Dias letivos: T 2ª(x ) 3ª( ) 4ª( x) 5ª( ) 6ª(x)

2. Aspectos do Processo de Ensino e Aprendizagem
2.1. EMENTA
O indivíduo e o trabalho. Evolução da administração de recursos humanos. Fundamentos de ARH como sistema. Recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho, gestão de carreiras. Bem-estar ocupacional: trabalho prescrito e trabalho real. Noções de ergonomia.

2.2. objetivos

2.2.1. objetivos gerais
Contribuir para a inserção crítica do aluno na sociedade da informação.
Permanecer em processo de aprendizagem.
Aprofundar os conhecimentos na área de atuação profissional.
Reconhecer a importância da disciplina como contribuinte para o bem-estar social e para a vida do profissional em Informática.

2.2.2. OBJETIVOS específicos
Reconhecer a relação de interdependência entre indivíduo e trabalho.
Compreender ARH como sistema, reconhecendo as diferentes etapas de um processo básico de RH.
Reconhecer o bem-estar ocupacional como fator determinante para a saúde do trabalhador.
Reconhecer casos de adoecimento no trabalho, atuando de maneira proativa no controle e prevenção.
Entender e avaliar as questões de interdependência entre indivíduo e trabalho, administrando as relações interpessoais e conflitos no ambiente organizacional e reconhecendo a diferença entre bem-estar e mal-estar do indivíduo.
Atuar com proatividade nas questões de relacionamento interpessoal.
Compreender os principais processos de recursos humanos e sua relação com os demais processos da organização.

2.3. COMPETÊNCIAS
2.3.1. Conhecimentos / Base Tecnológica
Teoria sistêmica para recursos humanos.
Negociação e gerenciamento de conflitos.
Saúde e adoecimento no trabalho.
Relacionamento interpessoal.
Processos de recursos humanos e sua relação com os demais processos da organização.
Indivíduo e trabalho.
Evolução em Administração de Recursos Humanos (ARH).
ARH como sistema.
Cargos, carreira e salários.
Recrutamento e seleção.
Treinamento e desenvolvimento.
Avaliação de desempenho.
Noções de ergonomia.
Bem-estar e mal-estar no trabalho.

2.3.2. HABILIDADES
Capacidade de aplicar conhecimento.
Capacidade de construir conhecimento.
Capacidade de analisar, criticar e resolver problemas.
Habilidade em trabalhar em equipe.
Capacidade de administrar.
Capacidade de aliar teoria e prática.
Capacidade de abstração e síntese.
Habilidade de oratória em público.
Inteligência emocional e interpessoal.

2.3.3. Atitudes
Proatividade.
Postura investigativa e dedutiva.
Iniciativa.
Cooperação.
Companheirismo.
Sensibilidade.
Persistência.
Crítica e autocrítica.

2.4. Estratégias e Recursos de Aprendizagem
2.4.1. Estratégias
Aula expositiva.
Seminário.
Leitura e interpretação de textos.
Pesquisa.
Estudos de caso e/ou Seminários.
Debate.

2.4.2. Recursos de Aprendizagem
Textos diversos.
Audiovisuais.

2.5. Avaliação
2.5.1. critérios e ponderação
Seminário: 40%.
Estudos de casos e participação geral do aluno nos trabalhos (sala de aula e extra-classe): 20%.
Prova escrita individual (utilização das competências desenvolvidas na resolução de questões): 40%.

2.5.2. recuperação
Será realizado exame de recuperação ao aluno não aprovado que houver freqüentado número igual ou superior a 75% (setenta e cinco por cento) das aulas e atividades previstas e, obtido nos exames e trabalhos efetuados, média final igual ou superior a 5 (cinco) e menos do que 7 (sete).

3. Cronograma do desenvolvimento das competências: aulas e estratégias de aprendizagem
Nº do Encontro
Conhecimentos / Conteúdo Programático
Estratégias de Aprendizagem
Critérios de Avaliação
1.
Indivíduo e trabalho.
Evolução em ARH.
Apresentação da disciplina e das formas de avaliação (programa da disciplina) com definição do contrato pedagógico.
Aula expositiva com auxílio de retroprojetor e transparências.
Dinâmica de grupo.
Participação geral na sala de aula: individual e em grupo.
2.
ARH como sistema.
Estudo de caso 1.
Leitura e interpretação de textos.
Participação geral na sala de aula: individual e em grupo.
3.
ARH.
Pesquisa extra-classe.
Material escrito.
4.
Cargos, carreira e salários.
Estudo de caso 2.
Leitura e interpretação de textos.
Participação geral na sala de aula: individual e em grupo.
5.
Recrutamento e seleção.
Treinamento e desenvolvimento.
Estudo de caso 3.
Leitura e interpretação de textos.
Participação geral na sala de aula: individual e em grupo.
6.
ARH.
Pesquisa extra-classe.
Material escrito.
7.
Avaliação de desempenho.
Estudo de caso 4.
Leitura e interpretação de textos.
Participação geral na sala de aula: individual e em grupo.
8.
Noções de Ergonomia.
Bem-estar e mal-estar no trabalho.
Qualidade de Vida no Trabalho.
Aula expositiva com auxílio de retroprojetor e transparências.
Dinâmica de grupo.
Participação geral na sala de aula: individual e em grupo.
9.
ARH
Pesquisa extra-classe.
Material escrito.
10.
Adoecimento no trabalho.
Seminário.
Material escrito.
Apresentação individual e em grupo.
11.
Adoecimento no trabalho
Seminário.
Material escrito.
Apresentação individual e em grupo.
12.
Todo o conteúdo.
Prova escrita individual.
Resolução de questões utilizando os conceitos e as competências desenvolvidas.
4. Bibliografia
4.1. Bibliografia Básica
1. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 2001.
2. FIORELLI, José. Psicologia para Administradores: integrando teoria e prática. São Paulo: Atlas, 2001.
3. VERGARA, Sylvia. Gestão de pessoas. Rio de Janeiro: Atlas, 2003.
4.2. Bibliografia Complementar
4. FLEURY, MARIA & T.L. OLIVEIRA. As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2003.
5. MENDES, Ana M.; FERREIRA, Mario C. & BORGES, Lígia. Trabalho em transição, saúde em risco. Brasília: UnB, 2002.
6. MINICUCCI, Agostinho. Relações Humanas. São Paulo: Atlas, 2001.